由于日本制造业受困于日元升值的影响，索尼公司爱知县幸田分厂面临着关厂休业的生产抉择。厂内干部连日开会研商，决定赌它一赌，让技术人员"短期失业"，将生产线交给流水线上的作业女工全权负责，冒险尝试由下而上的生产改革。 

　　幸田厂的厂长对技术人员发出了"禁足令"，禁止技术人员到现场管东管西，让生产线的的技术人员转入机器设备研制工作，选派了作业女工进行生产技术管理的入门培训，并把厂房内 的机器设备和输送带全部拆掉，让女工们从使用者的角度，重新设计生产线的排列。 

　　经过半年的摸索与学习，她们排出了"心型"生产线，展现了令人满意的成果：比以前的生产线提高生产效率77%，削减人工43%，半成品库存减少91%，生产作业空间缩小76%。幸田分厂生产状况出现了转机。 

　　女作业员柴田，以前只是幸田分厂的一名普通女工，长期默默地装配一台又一台的摄录影机 ，现在却负责着幸田厂生产线技术管理。有时她还飞往索尼在泰国和马来西亚的工厂，协助 支援当地生产线的运作。 

　　这个例子生动地说明，日本制造业的生产组织方法是在员工的主动、积极、创造性的参与下产生的。另外，日本的生产组织方法与美国的流水作业线，在运行过程上也有根本的不同。美国传统的生产组织方法是把工人当作机器的附属物管理的，人的工作从属于机器设备的要求。而日本的生产组织方法是以人为核心，强调人的主动积极参与，由人来控制协调机器设备。机器设备在人的安排指挥下运行，机器是多功能的、可以改装的。如果说日本最新创造的生产组织方法是真正的人--机系统，那么，美国在本世纪初创造的生产组织方法其实是一种"机--人系统"---以机为主，人服从于机器的要求。