华彩集团控制力研究系列之

中国需要加强母子公司管控研究

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事 
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一．    国内目前企业管理理论研究分析
随着改革的深入，中国企业不断发展壮大，客观上需要学术界为企业管理提供更多的理论武器。中国的学术界在经过多年的摸索之后，已经具备了比较深厚的研究能力，但是目前研究的重点都放在了企业管理的某个局部，而比较少能够将这些管理学知识在集团公司这个载体上有机的结合起来，也就是，缺乏母子公司管控的研究。

1．母子公司管控研究不是目前国内学术人员的研究重点
    目前国内的企业管理理论的研究主要是根据西方的管理学理论对企业的要求，对照中国企业发展现状进行分析和建议。
在公司治理方面，清华大学经济学教授白重恩在说到中国企业的公司治理现状时说到：“我觉得还是一个比较落后的状况。因为毕竟中国的现代公司制度建立的时间还比较短，而且我们有很大的历史包袱。这些都对公司治理造成了很大的问题，所以在透明度上面和国际比较、特别是和先进国家比较，还有相当大的差距。”
在战略制定方面，经济学家贾春峰认为，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60％。而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。有人说，今天的企业进入了战略竞争的年代，这也是在强调企业战略的重要性。
在组织架构方面，有学者认为，即使在规模最庞大、管理最完善的企业当中，每天都会发生成百起后果更为严重的组织乱象。追究其原因，全都出在未能明确谁该做什么，谁有何职权，以及谁该向谁汇报。 组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力十足，管理的意志必须包括组织的意志。建立组织架构本身即为一种管理程序，乃是任何有效的管理制度中，绝对不可或缺的一环。
在财务管理方面，许多学者认为企业财务管理是企业管理的重要组成部分,企业财务管理的目标取决于企业的总目标。创办企业的目的是为了扩大财富,企业的价值在于它能给投资者带来未来报酬,因此,企业财务管理的目标应该是“企业价值最大化”或者“股东财富最大化”。这种观点既反映了利润取得的时间,也反映了资本和获得之间的关系,还反映了受风险影响的程度。
也有不少研究把重点放在人力资源管理上面，认为人力资源将成为推动企业发展的关键因素，直接影响企业的定单收益和长远发展，是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。
此外还有许多学术工作者将研究重点放在企业的营销管理、研发管理、品牌管理、供应链管理、绩效管理等等，研究的重点和深度不一而足。
但是，很少有学者或是科研机构能够将各种看似割裂的管理理论结合起来，对中国的集团化公司的管控问题进行深入分析。

二．目前的主流研究方向实际上是母子公司管控的枝节
母子公司管控的出现是对目前各种管理理论的有机结合。

1．母子公司管控的含义
母子公司管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。
母子公司管控的概念包含了3个层次的含义：
（1）母公司对子公司的管控，这是最常见的母子公司管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；
(2)母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如东方网点网吧的总分管控；
(3)母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。

2．母子公司管控体系的内容
我们认为母子公司管控是一个系统工程。
（1）管控平台
母子公司管控系统工程的实施从母子公司管控平台的搭建开始。管控平台包括公司治理，集团战略，组织架构，以及由此形成的管控模式。管控平台之于母子公司管控体系，就好比地基之于建筑物一般，没有地基，建筑物也可以建起，但是安全系数很低。所以，搭建母子公司管控平台是母子公司管控的第一步。

Ⅰ.公司治理
公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。同时治理管控也是母子公司管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来进行集团公司管控运作。

Ⅱ.集团战略
战略的原意是指导战争全局的计划和策略，母子公司管控平台的集团战略是指集团母公司的发展战略。在当今不断变化的外部环境条件下，集团战略越来越显示出其重要性，可以说合适的战略是企业成功的前提。
集团公司战略规划的有四个重点：远景目标——为未来发展指明方向；发展战略——如何把握增长机遇；业务组合——怎样才能基业常青；总部价值——为竞争优势创造源泉。与一般企业相比，集团公司的战略包含了提升总部价值的内容。因此，母子公司管控模式的设计不仅承担了一般企业战略推动实施的功能，而且还通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。
因为集团公司是企业集团中的母公司，它的战略的成功与否，在很大程度上会对下属子公司或关联企业产生很大的影响。

Ⅲ.组织架构
在管控平台最后成型之前，必须建立多个子系统与之配合，在这里我们强调的是合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的。
公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加

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