从联想看中国企业家精神

最近看到一系列关於中国企业与国外企业差距比较的文章，其中提到“所有世界级的公司在强调创业领袖的‘精神＇时，都在强调人性化的公理与基於客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是‘作茧自缚＇”，并以联想为例作了剖析。

    中国企业家的精神是不是真的过时了?同样以联想为例：

    第一个问题是中国企业家精神是否真的缺乏对员工的“凝聚点”?联想的核心价值观是“把个人追求融入企业的长远发展之中”。柳传志曾作出这样的解释：“公司是谁的公司?我们的答案是公司不但是股东的公司，而且是员工的公司。员工应该把自己的追求融入到公司的长远发展之中，通过公司的迅速发展，从而体现员工个人的价值。”从这我们看到，联想从核心价值观层次，就把公司看成是股东和员工的公司，将公司利益和员工的个人利益联系在一起，将公司的前途和员工的个人发展捆绑在一起。这还能叫作没有“凝聚点”吗?在众多的国内IT企业中脱颖而出，扛起中国电脑品牌的旗帜，这是一个没有凝聚力的企业能做的事吗?

    第二个值得商榷的地方是，联想文化只有“中国特色”的“实用主义”吗?世界级企业所应该拥有的价值观有两大组成部分：一是“人性化的公理”，二是“基於客户价值的追求”。联想把企业与员工的追求捆绑在一起，这是符合“人性化的公理”；联想把1+1专卖店开遍大江南北，履行着“把最先进的技术以最快最合理的价格提供给用户”的承诺，这就是“基於客户价值的追求”。既然联想已经有了世界级企业所应该拥有的价值观，那为什麽还叫只有“中国特色”的“实用主义”?

    对於联想的“柳式精神”的过时，还有这样的阐述，“但能够长期凝聚联想员工人心的肯定不是柳传志那种实用主义的‘大白话＇，而是像惠普一样建立在社会价值上的‘人性理念＇，或像戴尔一样建立在客户基础上的‘价值理念＇，只不过这一切需要时间。”其实如我们前面所述，“柳式精神” 并不缺乏人性理论和客户价值理念的元素，只是柳传志没有用一种能让受过正统管理理论教育的专家们所认同的语言来表达。所以这种观点说白了，就是说，你的文化过时了，因为你说得太土了。确实，从这个角度来说，很多中国企业家的成功并没有正统管理学作理论导向，柳传志时代的中国企业家，成功者99%都是一种自发的行为，或者说是企业家天生的商业敏锐成就了他们，这样的成功经验，西方企业界是很难理解的。比如柳传志在论述他的管理3要素时就用了“建班子，定战略，带队伍”这样的字眼来形容，而降低成本则是“毛巾拧水”，这的确让年轻一代较难接受。柳传志本人在美国国际管理科学学会演讲时都说“我想，总要把我做的事情上升到一个理论的高度来表示水平啊。谁知道这麽一想，问题就难办了。因为我们做的很多事情，形成的很多管理理念都是从西方企业的实践中学来的，是从西方的管理学着作中学来的。所以我要讲的，你们都懂，而且会比我讲的好得多。”从这段话中看出，柳传志并不认同自己很懂现代管理理念上的东西。但问题就是为什麽这样一个经常讲“大白话”的人，却可以创建一个足以使中国人骄傲的联想集团呢?解铃还需系铃人，我们再听听柳传志是怎麽解释的，“联想提出的‘管理3要素＇和‘把个人追求融入企业的长远发展之中＇的核心价值观，是汲取中国传统文化营养，结合企业实践提炼、总结出来的。如今的联想，在根植于中国文化的基础上，积极吸取各种先进的管理理念和方法，运用到公司管理的实践之中。如今的联想，正以更加开放的心态面对世界。”这就是答案！中国企业家精神有没有时代的局限性，关键并不是看他们的语言是不是能够用现代管理语言来表达，而是这种精神是不是根植在中国传统文化这块土壤上，能不能用开放的心态接纳外界各种先进管理思想的精髓，即做到“洋为中用”又不“崇洋媚外”?

    如果把“过时”定义为没有赶上语言的时尚，那“柳式精神”的确是过时了。但如果把“过时”定义为“柳式精神”不如戴尔文化合乎时宜，那却不尽然：戴尔进入中国已经5年多，但其PC的中国市场占有率离联想还差一大截，而近期戴尔的老客户雅芳更是“弃戴投联”。难道这不可以称之为“过时”对“不过时”的胜利吗?