日前，美国企管大师、曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家史考特。派瑞博士在一场名为“全球化与变革中的企业文化”的演讲中，与100多位中国企业界人士分享他对中国职业经理人管理能力现状的精辟分析———与国外企业相比，中国职业经理人在哪些方面表现得较好？又在哪些地方表现得不尽理想？是什么样的风格与价值观影响了他们在管理能力上的表现？ 

　　只会管事不会理人 

　　在与企业老总聊天时，发现有一个共同的管理问题很令他们困惑，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为经理人后，却无法胜任，到底是角色转变没有完成？还是评价标准本身错位？ 

　　派瑞博士回答了这一问题，他认为原因就在于：中国职业经理人只会管事不会理人。 

　　任何一个企业经理人在取得系统、设备、材料及资金等资源之前，通常会花时间来详细界定获得这些资源的标准和方式，但是当他们面对会影响人力资源的抉择时，却很少顾及到符合标准及期望的各个细节，因此许多经理人在面临“人”的问题时，总会觉得不太得心应手。 

　　如果与美国及新加坡比较，会发现这两个常常被我们拿来在各方面作为比较对象的国家，他们经理人的能力在“对事”与“对人”方面差距甚小，可说是平衡发展。反观我们则在事务（工作）的管理能力远比人际的管理能力要强，也可以说，华人经理普遍在“沟通”及“领导”等与“人”相关的能力方面较弱。 

　　正是针对这种情形，派瑞博士提出了一种以行为科学为基础的管理能力评量工具。利用这种工具，可以对企业需要的主管人才，确定其应具备的能力标准，并运用行为科学中“刺激→反应→回馈”的评价原理，设计客观、科学的管理能力评量标准，作为主管人力规划及训练发展的重要参考依据，进而用好资源，最终提升企业管理面的竞争力。 

　　平衡“左脑”与“右脑” 

　　派瑞博士指出，在组织扁平化的趋势下，组织内部所需要的领导日渐多于管理。领导者和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知觉论者，对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。经理人希望稳定，而领导要的是改变、兴奋，这两种角色可能彼此水火不相容。可真实的情况是，你必须两者都有，才能有效地经管一家公司。典型的组合是，董事长和总裁、CEO和COO，分别由领导人和经理人担任。 

　　有很多企业同时有两个很强的领导人，但没有经理人，结果差点翻船，美国苹果电脑公司早期就是这样。也有公司同时有两个很强的经理人，却没有领导人，福特公司很长时间就是这样的状况。 

　　派瑞博士指出，任何公司和部门一旦规模变大，就要开始研究是否同时有经理人和领导者，因为他们二者都很重要。 

　　不同的只是风格 

　　通过对全球7万多名经理人的研究，派瑞博士得出结论，东西方经理人主要的不同之处在于风格，而不是在能力上。 

　　派瑞博士进一步分析，如果把管理风格分成X理论和Y理论，也就是“父母型”和“成人型”两种不同的管理风格，西方工业化国家较多采用成人型的管理，授权、建立团队、共识这些字眼，说明了员工和主管的关系。在亚洲，长久以来盛行的是父母型的管理，企业领导者主观扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、负责、顺从的孩子角色。 

　　在能力方面，按“MAP管理才能评鉴”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“目标与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家，7万余名经理人做过评鉴的经理人相比较，指数为75％，显示该项能力的水准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能力为“计划与安排工作”，指数为67％、“决策与风险衡量”，指数为59％。 

　　但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱。最弱的能力为“倾听与组织信息”，指数为20％。其他如“清晰思考与分析”，指数为32％、“评估部署与绩效”，指数为41％，与全球经理人比较落后1／3。 

　　就12项能力所分属的4个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53％，但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39％。而美国和新加坡的经理人在“对事”与“对人”的能力上可以说是平衡发展。 

　　如今已有愈来愈多企业意识到，未来市场中的稀少资源不再是资本，而是优秀的人才。尤其是当企业渐具规模，竞争市场开始由地区转变为全球时，管理能力的优劣往往成为最后决胜的关键因素。因此，企业在培育或选拔管理人才时，不能再凭借“土法炼钢”，而需要更客观、科学的管理评价工具作为参考依据，方能更清楚地找出适合从事管理职务的人才，并且根据其管理能力强弱加以计划性培育，直至成为“将才”，强化企业整体的管理竞争力。